声明
本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。
会议管理
安排和管理会议，确保有效利用每个人的时间。通过本课程学习如何制定议程，让大家专注于议题，并确保会议结束时每个人都了解后续的行动事项。
了解如何
- 完成必要的会议准备工作
- 召开富有成效的会议
- 使用介入技巧来解决会议问题
- 适时结束会议并确保后续行动的开展
准备会议
您如何筹备会议会影响到会议所得的效果，积极有效的筹备会成就会议的成功，而错误无效的筹备则会削弱会议的成效。了解需要执行哪些重要步骤来确保会议顺利进行。
会议准备六步骤
请按以下六大步骤进行会议准备：
确定目的、明确是否确实需要召开会议、制定议程、制定与会者名单、确定所需工具、以及完成最后准备工作。
确定目的
会议涉及几大基本目的：
- 解决问题。为确保此类会议取得最大成功，与会者必须充分了解问题所在。大家需要精力充沛，以专业技术知识来解决问题。
- 制定决策。团队选出要履行的解决方案。此类会议中，与会者需要就决策达成一致。
- 提供更新。与会者会就事务进行通告并给予反馈，例如某重要项目的进展状态。
- 集思广益。与会者尝试提出尽可能多的想法，例如有关新产品、服务、业务流程或业务模式的想法。
- 提升团队凝聚力。领导者发表演讲，以鼓励与会者采取特别行动。
会议的目的可能不只一个。
您是否需要召开会议？
要确定您是否需要召开会议，请仔细审视会议目的。同时，还应思考其他方面，例如是否真正需要团队的意见，或者会议主题是否值得大家花时间进行讨论。
例行会议：是指拟定时长的定期会议，例如项目团队成员隔周会议。每次例行会议都会制定新的议程。
此类会议应采取技巧来保持其新鲜度：
- 定期审视会议目的。随着时间的推移，应定期提醒与会者会议的目的，并询问会议是否依然围绕该目的进行。例如，项目团队…
- 事先向团队成员征求会议议题。这可以让与会者有机会提出与他们有关的问题。
- 安排与会者轮流组织会议。安排与会者轮流组织会议，帮助制定议程、准备材料、及介绍议题。此方法可有效提升大家对会议的责任感。
- 取消不必要的会议。没有要讨论的议题？那就不要开会。
何时召开会议
通常，在下列情况下可以召开会议：
- 需要团队参与决策制定、问题解决、信息更新或集思广益
- 想为团队提供更新信息，包括项目进度、成果、关注点等
- 遇到问题，需要不同团队的成员提供意见
- 发现团队成员希望召开会议的强烈需求
站立会议：站立会议为每日召开的、为团队成员提供进度更新的会议。通常会议时长 5 至 15 分钟，以站立形式开会，以使大家关注重点、节约时间。
站立会议通常在每个工作日且在同一地点进行。站立会议对于快节奏项目而言尤为有效，可以确保团队成员了解各种所需的即时信息。
适用于站立会议的有效问题包括：
- 上次会议到现在，完成了哪些工作？如此一来，可以让个人及整个团队了解进度。
- 到下次会议前，会完成哪些工作？这个问题会激发发言人的团队责任感。
- 是否存在影响进度的障碍？如果存在障碍，应当让整个团队有所了解，并设法克服障碍。
何时不需要召开会议
如果遇到下列情况，最好不要召开会议：
- 如主题涉及个人问题，比如员工绩效差，最好以一对一面谈的方式处理
- 您没有时间准备
- 您的团队成员因为冲突或其他问题而感觉沮丧，而且需要一段时间才能准备好并能够解决此问题
- 选择电子邮件、电话、短信等其他沟通方式或者会更好
- 主题不值得每个人花费时间
制定议程
如果决定召开会议，应制定具体议程，即确定议程项目、会议时长、讨论顺序，并指定后勤事宜。
议程项目
要确定议程项目，应先考虑会议的目的，然后思考需要讨论哪些事项，以实现会议目标。决定各个事项可支配的时间。
议程项目不应一味求多，确保团队能够在会议指定时间内完成讨论。
会议时长
根据会议目的和议程项目，确定会议时长。大多数工作会议为 30 分钟至 2 小时不等。
通常来说，短会议比长会议更为有效，因为人们集中注意力的时间很有限。研究表明，人们集中注意力的时间约为 30 至 40 分钟。如果会议太长，与会者容易躁动不安、无法集中。确定好会议时长后，一定要谨记时长并确保会议不会超时。
对议程项目进行排序
对议程项目进行排序，优化会议流程。
- 找出互相牵扯的问题。
- 会议先从一些简单的问题开始，然后逐步过渡到最为复杂或最有争议的问题。但是，要注意控制时间，避免最后没有时间去讨论最重要的事项。
- 将信息通报事项与问题解决、决策制定或头脑风暴事项予以分开。
- 对于持续时间较长的会议，譬如外部会议，应选择在与会者精神最为集中的时候处理最困难的问题。例如，在午餐前后，与会者无法保持最佳状态。
- 将复杂的问题分成多个易处理的部分。
后勤
在会议议程中明确后勤事宜，例如：
- 会议日期、时间、地点和时长
- 召开会议的人员姓名、与会者姓名和角色，或参与会议的团队名
- 特殊会议形式，例如在线会议或外部会议
- 与会者需要在参与会议之前查看或准备的背景材料
选择会议地点时，尽量预定正好可容纳与会人员的小场地。这样可以提升团队凝聚力，亦可鼓励大家积极参与讨论。
同时，还应选择合适的场地规模和座位布置，以促进会议目标的实现。例如，如果您希望大家自由分享信息和意见，那就选择非正式的环境布置和座位安排，座椅安排以让彼此都能看得到对方为原则，并选择圆桌来消除级别差异。
细致思考，合理安排会议，以确保大家准时与会，并积极探讨各议程项目。
- 如果大部分与会者必须在参加其他会议后紧接着参加您的会议，则重新安排您的会议时间。
- 避免早上第一件事就是开会，此时大家都正忙着工作；也不要在快下班的时候开会，此时大家都感觉非常疲惫。
- 避免在假期之前召开会议，此时大家都正忙着去完成个人任务列表中的待办事项，没有时间参加您的会议。
- 如果会议需要安排在午后或下班前，那么不妨提供一些小食，以提升大家的精力。
- 将会议时间限制在 1 小时以内。如果内容过多，可以拆分成几个小会议分别处理。
决定要邀请的与会者
根据会议目的决定要邀请的与会者。确定需要参与会议的个人。确定适当的与会人数。阐明每个人在会议中所扮演的角色。
人员
邀请下列人员参与您的会议：
- 所涉及问题的重要决策者
- 能提供相关意见的人员
- 问题的利益相关者、义务承担者或相关角色
- 需要会议中的信息才能开展自己工作的人员
- 需要实施会议决策的人员
为确保关键人员都能参加会议，务必亲自向相关人员发出会议邀请，并确认他们是否有时间与会。提醒他们，参加会议可以为他们及其他人带来哪些好处。如果需要他们扮演特定角色，应当提前通知他们。
人数
按 "8-18-1800" 原则确定与会人数：
- 如果您必须解决问题或制定决策，则邀请的人员不应超过 8 人。若超过 8 人，与会者的意见可能会分歧很大，导致您无法即时处理问题或制定决策。
- 如果您想召开头脑风暴会议，那么最多可邀请 18 人。
- 如果会议目的是提升团队凝聚力，那么人数可以为 1,800 人或更多。
- 如果会议目的是宣布最新消息，那么邀请所有需要了解此消息的人。如果与会人员都需要更新各自的信息，那么人数不应超过 18 人。
角色
选择与会人员时，思考一下会议需要涉及的角色与职责。一个人可以在会议中充当几个角色。
会议角色
- 领导者：
- 明确会议目的、目标、限制和权限
- 主持或不主持会议
- 负责跟进
- 主持人
- 引导团队进入会议各个阶段
- 可能负责会议前后的后勤事宜
- 记录员
- 记录会议中产生的核心要点、想法和决策，最好是记录在挂纸板或白板上
- 可能还负责起草会议记录或会后记录
- 发言者
- 积极参与讨论，提出个人观点，并使讨论不偏离主题
- 专家
- 根据需要，针对特定问题提供专业知识
- 如果专家不是团队的正式成员，可以不参与会议的其他环节
- 计时员
- 记录议程各项目所花的时间
- 在必要时提醒与会者进入下一个议程项目，以确保会议的顺利进行
您的角色
身为会议的领导者，您在会议期间可能担任多重角色，以应对可能出现的种种挑战。
- 监督者：确保会议按照议程进行，想发言的每个人都已发言，并且没有人垄断发言机会。
- 故意唱反调者：对过早出现（即欠缺充分考虑）的一致意见提出质疑。
- 一致意见形成者：发现并强调成员之间的一致之处。
- 赞扬者：在适当的时候给予与会者诚挚的赞扬。
- 诙谐者：缓解紧张气氛并提醒成员他们之间存在共同纽带。
确定沟通工具和技术设备
明确您在会议中需要使用的工具类型，譬如电话、白板、计算机、挂纸板和记号笔。
同时，还要考虑通信技术的需求，例如视频会议、基于互联网的电话会议与网络会议。最佳的会议形式是面对面，尤其是当涉及存在极大分歧的问题或者较为感性或敏感的议题。当今越来越多的会议通过各种通信技术来实现：
- 视频会议。
- 基于互联网的电话会议。
- 网络会议。
完成最后准备工作
会议之前，完成最后准备工作：
- 收集相关的文件与数据资料。
- 预先分发相关信息，尤其是在这些信息有助于缩短会议时间的情况下。
- 分发您已制定的议程。
- 与利益相关者交谈，了解他们对会议的意见和预期目标。
- 鼓励利益相关者完成会议所需的各种准备工作，例如阅读文档或思考建议。
- 如果有人对会议预期成果感兴趣，但是苦于不在当地，可以将议程发送给此人，让其知晓您将会主持该会。
最后检查时，确保自己已做足准备，思考一下：
- 我是否明确知晓会议目的？
- 我们是否真的需要召开这次会议？
- 我是否已将所有必要信息纳入议程当中？
- 我是否知晓会议期间会如何制定决策？
如果您有回答为“否”的问题，请采取必要行动进行改进，直至回答变为“是”。
召开会议
如果无法召开一场高效会议，那么会前所做的准备再充分也发挥不了作用。了解优秀领导者如何确保会议始终围绕议题并最终完成预期目标。
会前
要召开一场专注高效的会议，在会前为自己预留 10 至 15 分钟的准备时间。在这段时间，您可以：
- 测试技术。确保要使用的通信设备运行正常，若发现问题及时解决。
- 准备就绪。组织思绪、整理资料。
- 按时出席。欢迎现场或在线与会者。
如果部分与会者会与您在同一会议室开会，您应该：
- 清理之前会议所遗留的材料。
- 分发会议议程，配合之前分发的材料。
- 完成视觉效果的布置。当与会者踏入会议室时，实物展示会带来强烈的视觉冲击。
- 在桌中央布置茶点。就算不是午餐时间，也不妨准备一些轻食或饮品。
- 准备白板和记号笔，或者悬挂几张白纸用来做记录。
首先树立权威形象
当机立断作出决策，从一开始树立起权威形象。这样可更好地确保会议的顺利召开。
要为会议树立权威形象，您必须：
- 准时开始。即便少数与会者尚未到场，也应该准时开会。迟到者抵达会场时会发现自己错过了很多要点，这样就会明白下次不能再迟到。不要为迟到人员复述前面的会议要点或重新再讨论一次。这样只会助长迟到之风。
- 介绍待讨论事项。简单介绍会议的议程、目标和预期结果。
- 制定或回顾基本原则。基本原则是指团队成员达成共识的行为与原则，用以确保会议取得建设性成功，例如应当如何制定决策，以及议程各个项目的讨论时间等。
以下基本原则有助于您召开高效会议：
- 尽量准时结束会议。
- 就如何制定决策达成一致，并确定各个议程项目的最终决策者
- 限定解决每个问题或制定每个决策所花的时间。在延长特定话题的讨论时间之前，应征得团队的同意。
- 说明所有相关限制，例如会影响到团队可用选项范围的预算限制。
- 彼此倾听，不得无故打断他人。
有技巧地主持会议
要想有技巧地主持会议，您需要遵照议程，了解所有人的观点，并确保会议始终围绕主题展开，这一点也适用于难度较高的虚拟会议。
遵照议程
会议开始之后，应避免涉及与议程无关的议题。一旦偏离主题，会议就会很快失去重点，而与会者则会认为您是在浪费大家的时间。
与会者讨论议程项目时，要注意控制时间，或安排计时人员提醒与会者。可使用智能手机记录各个议程项目的时间，确保会议的顺利进行。
确定团队应该就某项目达成共识的时间。认可共识，然后继续下一个项目。
主持会议的技巧
牢记您身为会议主持者的职责。召开会议时：
- 注意自己的参与度，确保您没有在讨论中垄断所有发言机会。
- 控制打断他人者和垄断发言者，让人人都有机会发言。
- 积极看待员工提出的观点，并鼓励大家畅所欲言。
- 如果有与会者批评或攻击其他成员的发言，应及时予以调解。
- 将议定的要点记录在挂纸板或白板上，以固化团队已取得的共识。同时，亦可避免与会者重复讨论已解决的问题。
- 如果发现大家对某个问题兴趣浓厚时，应使每个想发言的成员都有机会发言，并倾听他们的想法。通过眼神交流、点头或“让我们依次听听 Suki、Roberto 和 Alicia 的想法”之类的话语来回应这些与会者。
保证参与度
要想会议取得成功，则必须倾听所有与会者的想法。否则，会让与会者感觉被冷落。在会议的每个自然间隙，或者至少在每个议程项目的讨论结束时，都应问问大家是否还有补充意见。
要确保人人全情投入：
- 提出“我们有没有遗忘什么事项？”或“还有其他想法吗？”等一般性问题。
- 让沉默的与会者有机会发言。您可以在关键讨论间隙稍作停顿，或者直接向其询问意见。
- 留意与会者想要发言的肢体动作，例如身体前倾。您可以主动询问：“Rahul 是不是有什么想补充？”
- 不要忽略在线与会者。直接询问他们是否有什么意见。在线与会者很难把握发言的最佳时机。
- 安排“唱反调的人”，即安排员工表达相反意见或提出具有挑战性的观点，以激发团队讨论。
如果团队很大且希望人人都参与会议，则不妨将大团队拆分为若干小团队，各小团队分不同时段召开会议。各小团队选出一名队长，负责汇报工作成果。
与会技巧
如果您有了一个好想法，但对此想法又不太有信心，可以采用提醒的方式提出来，例如：
- 我们有想过……直接让 Steve 负责公关活动吗？
- 有人提到……Brealy 的报告吗？我好像记得它包含之前 Andrew 提到过的几个议题。
- 我们可以考虑的另一种方案是……将时间推迟到十月上旬。
- 有没有必要再翻看……上周的会议记录，回顾达成一致的产品规格？
如果您对当前的谈话不太认可，那么应注意措辞，确保尊重他人：
- Jon，我不太认可这个评估。
- 我的感受其实不太一样……我觉得这个团队的参与度很高。
- 我想有必要认真考虑下其他看法；假如我们……选择相反的做法，又会怎样？
- 我有点质疑我们的假设……即，我们必须拿下这笔交易。
如果您感到困惑，可以采用以下表述：
- 抱歉，我有点不太明白……我们现在推荐的是哪一个营销计划？
- 我好像没有听懂；能不能再讲一次刚才所说的…… 8 月交付任务？
- 我知道我不该问这个问题，但是，……下周会议的预期出席人数究竟是多少？
- 抱歉耽误大家时间，请问 CAFE 究竟指的是什么？
始终围绕主题
征求大家意见的同时，您需要确保会议始终围绕主题展开。处理方法如下：
- 循例总结并回顾会议进度。
- 将各主题相应的想法记录至实体或虚拟白板之上。
- 突出议程项目之间的过渡。
应对虚拟挑战
对于一场高效的虚拟会议，应积极处理其间的各种特有挑战：
- 建立同事情谊。同事情谊能够促进虚拟会议中的与会者们积极协作、分享知识并提升效率。要建立同事情谊，首先应欢迎异地与会者参加会议。先和大家聊一下他们各自的工作情况。
- 使用技术设备强化协作。充分利用各种工具，例如用于记录信息的白板、用于匿名反馈的投票工具、用于私下讨论的非正式聊天室、让与会者能够看到彼此的摄像机，以及让与会者可以虚拟举手以提出问题或讲出观点的技术手段。
- 鼓励双向沟通。如果您向与会者征询意见时，大家都保持沉默，您可以请大家投票表决、要求每个人轮流发言、或者进行匿名投票。
- 让会议不偏不倚。如果您主持一场半虚拟会议，而只有会议室内的与会者能够看得到对方的面部表情和肢体语言，并相互自由交谈，就会让异地与会者感觉遭到排挤。当这一问题出现时，应考虑下列原则：如果有与会者身处异地，那就让所有人都通过虚拟方式参加会议，即便其中有些人位于同一工作地点。
- 制定零电子邮件、即时通讯和短信政策。让虚拟会议的与会者不要进行其他类型的沟通，以便集中处理议程项目。
处理会议问题
就算提前做足会议准备，中途仍然可能会出现各种问题。学习一些处理问题的有用技巧，确保会议顺利进行。
调整会议
会议期间的关键时刻，与会者可能遭遇困惑、陷入沉默或无法直接解决问题。有时还会爆发公开冲突。但是，只要运用适当的干预技巧，此类事件就不会影响到会议的顺利开展。
在问题刚刚浮现时，就应及时予以干预。也就是说，要关注与会者的一言一行，以及团队的整体表现，并积极应对各种状况。
观察会议中的个人时，问问自己：
- 此人在描述什么？此人使用了哪些措辞、暗喻或比喻？
- 此人的具体行为如何？此人的身体语言传达了什么信息？
- 此人看起来最想强调什么？什么吸引了此人的注意？
处理常见问题
要处理常见会议问题，您可以采用下列技巧：
迟到早退
如果有人总是迟到早退：
- 在后续会议中，为此人分配会议工作，以确保其全程参加会议。
- 会议开始时，询问大家是否能全程参与会议。如果不能，可以考虑调整会议的时间长度。
- 会议结束后，私下询问早退者早退的具体原因。制定解决方案，例如，如果有人老是忘记，那就提前给其会议通知。
垄断发言机会
如果有人老是在讨论中垄断发言机会：
- 将座位移到靠近这类人的地方。这可以将大家的注意力重新吸引到您的身上。
- 感谢此人的意见，然后询问他人的意见。
- 如果此人抢了其他人的发言机会，鼓励该员工将发言机会留给其他人。
- 让此人写下自己的想法，但不要马上大声说出来，而是稍候片刻再让其发言。
重复
如果员工不断重复已经提出过的观点：
- 将议定的要点记录在挂纸板或白板上。
- 指着挂纸板或白板，对大家说：“这点已经讨论过了，有谁想补充点新的内容吗？”
- 如果有人不断重复某个话题，那么对此人说：“当然，这点对团队而言非常重要。现在，我们就立马解决。”
打断他人
如果有与会者打断会议：
- 说明基本行为规则，例如“不随意打断他人”或“不要在与会期间接听电话”。
- 提醒所有与会者注意会议焦点：“我们需要制定全年创新战略。让我们集中就这个问题进行探讨。”
- 如果问题仍旧存在，不妨稍作休息。休息期间，单独询问这位员工具体原因。
处理惯性破坏者的小技巧
- 如果在会议上对某人的破坏行为感到束手无策，那就坐下来和此人好好谈谈。以下为具体处理方法：
- 征得许可。“我能和你谈谈今天的会议吗？”
- 阐明目标。询问此人希望从会议中得到什么。围绕会议的核心目标，讨论您的所见所感。
- 描述行为。“我看到你一直在做 X。”以这种方式确定谈话的基本参考点。
- 描述后果。说明该行为会影响团队的绩效，同时描述此行为对团队的其他不良影响。
- 询问该行为的根源。例如，问问此人是否对某个特定问题感觉失望。
- 提出具体建议或要求。“下次会议，请不要打断其他人的发言，让大家都有机会畅所欲言。”言语直击要害，这样此人才更有可能改掉缺点。
- 就后续步骤达成一致。安排人员负责帮助此人切实改正错误。
面临困境或陷入困惑的团队
如果您的团队在某讨论事项上驻足不前或陷入困惑：
- 询问团队发生了什么事情。如果团队陷入困境的原因是在于缺乏足够的项目信息或说明，那么就提供所需资讯。
- 建议短暂休息，然后再继续讨论此议题。或者，跳至议程后面的其他议题，或召开其他会议。
沉默
如果团队陷入沉默：
- 允许团队静默思考一段时间。团队需要时间来反思自己的想法或对问题的感想。
- 可以说：“大家都很沉默。谁能讲讲发生了什么事？”
- 询问大家是否需要您针对某些事项进行说明。
- 如果团队看上去很累，考虑结束会议再另行安排。
冲突
会议期间，如果发生激烈冲突：
- 立即叫停任何争吵。如有需要，暂停会议，并分别与争吵各方谈话。
- 告诉所有团队成员，保持激情是对的，但同时亦鼓励大家提供有建设性的意见，并试着从多个角度看待争议问题。
- 重申行为规则，例如“不得辱骂他人”。
- 使用一些探究性问题来了解问题根源。
- 若以上方法都不可行，那么请争吵者离开会场。
回避
如果与会者回避会议中显而易见的大问题：
- 提出问题让团队进行讨论。
- 让与会者准确描述问题所在。
- 找出问题存在了多久、涉及哪些人员以及牵涉哪些利害关系。
- 感谢与会者提出存在争议的观点。
- 让团队成员知道必须面对所有艰难问题。
总结会议
成功召开了一场富有成效的会议并不代表万事大吉。学习如何总结会议，确保会议期间制定的决策与收集的想法得以付诸行动。
何时结束
按时结束会议。这样，您可以保持他人对您的信任，并得到所有与会者的认可。
如果您无法按时结束会议，不妨采取这些策略：
- 安排一位团队成员担任计时员。
- 定时提醒团队剩余的时间以及尚未处理的议题。
- 如果时间即将用完，应优先处理或推迟部分议题。
- 如果需要延时，那么必须提前取得团队成员的同意，否则应另行安排会议处理待定事宜。
如果可能的话，最好是提早结束会议。不会有人反对会议提早结束。在下列情况下，应当提早结束会议：
- 已完成所有事项。不要为了磨时间而呆坐在会议室内。忙碌的员工会非常反感这种行为。此时，应该提早散会。
- 团队在议程的最后讨论事项上遭遇困难。这可能是因为大家的精力或注意力已经消耗殆尽。如果可能的话，与大家协商另行择日讨论。
- 员工变得烦躁不安。这可能同样是因为大家的精力或注意力已经消耗殆尽。尽量缩短时间。谁也不希望牺牲质量来完成工作。
- 讨论引起争吵。迅速平息争吵，让争吵双方自行冷静，这是最好的处理办法。
如何结束
运用这些步骤来顺利结束会议：
总结行动项目，阐明后续步骤，必要时规划下次会议，收集会议反馈，同时感谢大家。
- 简要总结完成了哪些工作。
- 阐明后续步骤，包括行动事项，以及每个人的具体职责。
- 如有需要，安排下一场会议，以跟进本次会议上尚未处理的事项。
- 如果还有时间，让团队成员对会议进行评价。如果时间不够，告诉大家您会在会后收集大家的意见。
- 感谢所有到会人员。
如果发觉有人不高兴，应积极询问原因
您可能会注意到某些与会者对于会议成果不太高兴，或者贡献不如其他人。会后向这些人员了解情况。您可能会获得一些有价值的信息，譬如有关会议流程、议题、目标和行动计划的有用反馈。您还可以安抚不高兴的同事，改善整个团队的关系。
后续跟进
会后有效跟进，确保会议期间制定的决策与收集的想法得以付诸行动。要进行有效跟进，应明确后续步骤，将相关信息传达给与会者及利益相关者，并评估会议的效率。
明确后续步骤
明确后续步骤，使会议有效闭环。同时，还能提醒所有利益相关者关注关键决策，确保所有人获得的信息都相同，并有助于您制定会后要发出的跟进事项。
要明确后续步骤，请思考下列内容：
- 事项。会议期间作出了哪些决策并取得了哪些成果？作为会议成果，我们需要完成什么任务？要回答这些问题，可参考会议期间挂纸板或白板上记录的要点或者您或记录员所做的整理笔记。
- 人员。会后由谁负责必须完成的任务？如果有员工在会议上提出自愿承担某项行动，那此人顺利完成这项任务的可能性就更大。
- 何时。何时必须完成任务？所定日期应切合实际。否则任务可能无法真正得到落实。
对于部分类型的会议，您需要明确后续跟进沟通中涉及的具体额外事项。例如，针对问题解决会议，您可能需要明确：
- 如何界定问题
- 如何分析问题
- 之前讨论过何种备选方案
- 决定解决方案时的具体条件是什么
- 最终决策是什么
- 由谁以及何时进行后续跟进
- 实施解决方案后的预期效果是什么
沟通
如果可能的话，进行后续跟进沟通，包括会议期间发生了哪些事情、谁正在做什么以及具体时间，相关信息应尽可能简明扼要。以清晰易懂的语言来描述，确保所有人都能看懂。
确保跟进内容包括：
- 与会人员
- 会议目标
- 讨论的关键议题以及相应的决策
- 后续步骤
- 所需后续会议或后续跟进的日期
- 对与会者的感谢
将后续跟进信息发送给所有与会者，以及未能参与会议但又需要了解信息的所有利益相关者。
评估
判断会议成果，确定会议是否有成效，思考一下：
- 与会人员是否是参加此会议的合适人选？
- 是否大多数人都已出席？
- 团队是否合作良好？
- 会议是否实现了目标？
- 与会者是否对会议给出了积极评价？
如果您都回答“是”，那么恭喜您：要顺利召开一场会议，并非想象中那般容易。
【END】
